在6月份剛剛結(jié)束的上海緊固件專業(yè)展上，發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象，會議現(xiàn)場站在臺上分享的行業(yè)人，有一半是年輕人。而參加展會的，也有近一半是年輕的面孔。
要知道緊固件行業(yè)在我們印象中還是一個傳統(tǒng)行業(yè)，能站在臺上，或?qū)o固件展會感興趣的，基本都是長者。很少會像今天這樣，有一半的年輕人，在臺下聽緊固件行業(yè)的專業(yè)干貨分享。
透過現(xiàn)象，我們有理由相信，如今一大波90后正在逐步走向緊固件行業(yè)這個舞臺，成為生意的主角，而這部分群體中，有很大一部分是來自二代接班。緊二代成為近年來行業(yè)內(nèi)的熱門話題。
《繼承者們》劇照
智睿咨詢對全球2.5萬名領(lǐng)導者做過的一項調(diào)研顯示，大部分領(lǐng)導最關(guān)注的挑戰(zhàn)不是全球政治的不穩(wěn)定性，不是全球經(jīng)濟衰退，不是新競爭對手，而是發(fā)展下一代領(lǐng)導者。
解決接班人問題對中國絕大多數(shù)企業(yè)來說尤為迫切。
據(jù)統(tǒng)計，未來10年，中國將有近10萬家緊固件企業(yè)面臨接班換代的問題，一旦在接班人問題上出了差錯，分裂或者直接隕落是很有可能的，這樣的例子也不勝枚舉。所以，這是一個非常值得警惕的問題。
接班，是任何企業(yè)
都在面臨的難題
如果不深入了解，我們會覺得企業(yè)接班人應(yīng)該不成問題。
一些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如阿里、騰訊、美團、華為等，似乎都是強將如林，阿里、騰訊的合伙人制度，華為的輪值CEO制度，美團的領(lǐng)導梯隊計劃，都能為他們發(fā)展下一代領(lǐng)導者保駕護航。
事實上，對于任何企業(yè)來說，培養(yǎng)接班人這個問題從來就很不容易，君不見馬云也是幾經(jīng)周折才選擇了張勇，而任正非也遭遇過李一男出走;這樣的尷尬。
連可口可樂、寶潔、雅虎這樣的制度更為嚴密的大企業(yè)，也曾多次出現(xiàn)接班人危機。
曾把寶潔從危機帶向輝煌的英雄式CEO雷富禮，在長達10年的CEO任期中非常重視培養(yǎng)接班人，他曾估計自己花了三分之一到二分之一的時間在領(lǐng)導者培養(yǎng)上，然而，他親自培養(yǎng)的接班人麥睿博無法穩(wěn)定局面，雷富禮只得在2013年二次出山。而被稱為;世界第一CEO的杰克韋爾奇曾認為，作為企業(yè)的當家人，最為首要的任務(wù)是尋找接班人。但相當具有諷刺性的是，這成了他日后最被詬病的一點。接替韋爾奇的是久經(jīng)考驗的杰弗里伊梅爾特，他離任時，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業(yè)績表現(xiàn)在道瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：我一生中最難的決策就是為GE選擇我的接班人。
這些還都是光鮮亮麗的互聯(lián)網(wǎng)、高科技、大型跨國企業(yè)，有著較為成熟的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，接班人都成為企業(yè)的棘手難題。
更不用說，中國大多數(shù)企業(yè)都是內(nèi)部治理比較粗放的中小企業(yè)，就拿緊固件行業(yè)來說，緊固件企業(yè)中大約80%都是家族企業(yè)（資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導職務(wù)）。
家族企業(yè)的接班任務(wù)很自然的落到了緊二代的肩上。父輩耗費幾十年心血打造的事業(yè)帝國等著他們?nèi)フ贫?，還期盼著強勁有力的血液能一舉抗下傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大旗。
那么，被寄予厚望的話題中心緊二代們是怎么想的？
熱血的
新一代更愿意接受新事物，在改革上也大刀破斧。
5年前，很多老一輩就在喊生意不好做，能做一天算一天，到今天還是這樣說。那為什么他們還在用原來的方式做生意，本質(zhì)上是不愿意改變。江蘇一位緊二代朋友發(fā)表了他的感觸。
譬如緊固件貿(mào)易商在銷庫存時，基本上都是采用打折降價的方法去做。而在二代們看來，這種做法沒有好處，他們看中把市場做好，因為把市場做好之后，最直接受益的還是自己。
所以二代緊固件貿(mào)易商在面對廠家訂單時，他們認為首要任務(wù)是把工作做到極致，銷售6000萬的影響力和4000萬的影響力是完全不同的，一旦有了規(guī)模，和品牌談合作也更具有話語權(quán)，賺錢這件事也就變得簡單。
二代看著手上的貨，也愿意想辦法，找新的思路、新的營銷方式去賣掉，與供應(yīng)商共擔風險，共創(chuàng)利潤。在他們看來，產(chǎn)品賣好了，自然能夠享受產(chǎn)品的紅利。
在公司建設(shè)上，二代也更愿意投入，甚至有點不計成本。拿數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，老一輩也知道效率低下的問題需要數(shù)字化工具去賦能，但真正上系統(tǒng)的時候，又會開始瞻前顧后，既怕系統(tǒng)不好又怕系統(tǒng)貴。
通過實際調(diào)研和拜訪，我們發(fā)現(xiàn)緊二代更愿意把賺到的錢進行再投入。比如浙江的一位二代想讓公司發(fā)展電商，認為現(xiàn)在公司運作效率低下，直接大刀破斧花了30萬上了一套ERP系統(tǒng)，這是在公司一年可能才一兩百萬利潤基礎(chǔ)上能作出的決定。老一輩可能說這是亂花錢，然而，這更是一份魄力。
回過頭來，我們能看到緊二代身上的很多閃光點。
一、他們愿意接受新鮮事物，也敢于嘗試新渠道；
二、是在做;生意，而非保生意，愿意想辦法把生意規(guī)模做大；
三、愿意花錢，將錢投入到市場增長中，投入到管理效率提升中，投入到人員能力建設(shè)中，這并非是亂花錢。
焦慮的父輩
面對子女接班，緊固件企業(yè)父輩其實是存在焦慮的，他們會有各種各樣的擔心：
1） 沒有系統(tǒng)性的接觸業(yè)務(wù)
2） 擔心底下員工不服
3） 怕處理不好廠商關(guān)系
老一輩有擔憂是必然的，畢竟他們在生意場摸爬滾打十幾年，他們也深諳飯得一口一口吃，路得一步一步走的道理。無論如何，對于家族企業(yè)而言，子女接班是遲早的事情，如何讓子女快速成長，最后順利接班，這是首要解決的問題。
根據(jù)拜訪溝通調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，成功接班的緊二代，都有著相似的過程經(jīng)歷，總結(jié)起來是以下五個方面：
「明確認知」
二代接班，一定要把自己的夢想打破。不要單一認為緊固件生意高大上或苦累難，要想真正做好這門生意，先虛心接受，后腳踏實地，再多看多做。
如果只是想在辦公室批文件，體面輕松，這門生意是做不了的。躬身入局很重要，接班不是大刀闊斧的改革，多看多做，對生意保持敬畏之心。
「學習模式和方法」
這里的學習不是在公司內(nèi)部學習，而是在外部學習。很多緊二代都是有高學歷背景，具備高效的學習能力，多走出去看看，無論是眼界還是實踐，都能快速成長。
尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，父輩們往往看不懂、看不清。這時，完全可以讓子女先在相關(guān)的平臺巨頭學習，或者是某些線下課程，讓子女多多參加交流。
再或者，在子女畢業(yè)之后，可以推薦到合作的品牌廠家工作一段時間。品牌商在渠道的建設(shè)，以及對市場風向的把握都可以進行學習，同時也可以領(lǐng)略到正規(guī)化的管理制度，這些都能為接盤生意打下堅實基礎(chǔ)。
「適應(yīng)公司流程」
對這門生意有了基礎(chǔ)認知的同時，也要對自家公司有一個完整的認識，公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，管理模式等等，都要清晰知道。
認知最好的方法就是實踐，從基礎(chǔ)做起，熟悉公司主要部門業(yè)務(wù)流程，比如做業(yè)務(wù)部門的主管，業(yè)務(wù)員是怎樣管理，薪酬績效如何設(shè)計。一般適應(yīng)時間是1~2年，公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)、銷售、物流等等主要部門，都要摸清楚.
「逐步放權(quán)」
有了前期充分的準備后，父輩也要開始逐步放權(quán)。從公司單個獨立業(yè)務(wù)開始，讓子女獨立負責，比如可以讓子女嘗試做新業(yè)務(wù)，像電商、B2B這些。
緊二代通過這種獨立業(yè)務(wù)的鍛煉，能取得一定的成績，既能證明自己的能力，也能在公司服眾，讓員工信服。反之，如果做的不好，就說明還需要進步加強學習和適應(yīng)。
「完全接手」
到了最后一階段，某種程度上子女已經(jīng)基本具備接手生意的能力，這個時候老一輩要大膽放權(quán)，公司交給子女打理。也不是完全不參與，畢竟姜還是老的辣，父輩退居幕后，擔任后方參謀的角色，遇到重大問題可以指導。
在接班交替過程中，要允許兩代人認知差異的存在，給二代時間成長的同時，也要有意識地創(chuàng)造學習和實戰(zhàn)場景，這其中涉及培養(yǎng)的智慧和方法。
也依然有一些父輩對接班有所擔憂，但如果確定要將生意交到子女手上，就不要給他們帶上鐐銬，要通過正確的引導，盡快讓他們參與到公司的管理。
